Систематизация бизнеса операционный менеджмент, что сейчас в России представляет из себя эти термины? Как изменился операционный менеджмент и его качество при переходе от плановой экономики в рыночную? В чем разница между производственной и операционной эффективностью?
Исторически сложилось, что в нашей стране очень хорошо формализован (описан, регламентирован) производственный блок в компаниях.
Ведь ещё со времён Советского Союза у нас в стране была сильная инженерная школа, школа технологов. Их деятельность чётко регламентировалась отраслевыми стандартами, СНИПами, ГОСТами. А блок бухгалтерии чётко регламентирован положением по бухгалтерскому учёту. А что касается регламентации деятельности коммерческого блока, и операционного менеджмента, то в нашей стране — он отсутствует напрочь.
В Советском Союзе коммерции не было, а в современной России какая- либо школа, в широком понимании, пока ещё не созрела. На рынок выходят отдельно взятые методики. Систематизация бизнеса пытается происходить за счет построения корпоративного колл-центра, построения отделов продаж, лидогенерации… Однако, в рамках основательного и качественного операционного менеджмента все эти проекты выглядят как тушение локальных очагов пожара. И систематизация бизнеса не имеет устойчивого продолжительного результата.
Хочу вам продемонстрировать рисунок на примере которого попробую раскрыть ценность процессного управления и роль бизнес-процессов в компании.
Представим что перед нами производственная компания.
Разделим её на две части. Слева производственный блок. Справа операционный блок с не производственной инфраструктурой. Рассмотрим производственный блок.
И так. Себестоимость любого производства стоит на трех китах:
- Объем производства (производительность)
- Технологичность ( безотходность, высокая доля выхода готовой продукции)
- Качество и стоимость сырья
Для нас очевидно, что для снижения себестоимости и ухода от ручного труда мы стараемся выбрать автоматизированные и мощные производственные линии (именно линии). Но не кувалду и пилу, при помощи которых мы будем руками производить продукт.
Нам так же понятно, что нужно обеспечивать безотходность производства и высокую долю выхода готовой продукции. То есть глубину переработки. Чем современнее ваши технологии, тем ниже себестоимость.
Например, из огромного бревна можно сделать одну единственную табуретку, а остальное выбросить в опилки. Однако можно перерабатывать отходы и производить что-нибудь еще.
Мне не нужно вам доказывать, что из более качественного сырья на входе можно произвести более качественный продукт на выходе. А если сырье низкого качества, то какое бы технологичное производство у вас ни было, в результате вы получите продукт низкого качества на выходе. А значит заработаете гораздо меньше. Справедливо и обратное. Если вы на входе используете качественное сырье, но устаревшее оборудование и древние технологии, то на выходе вы также получите продукт низкого качества и высокой себестоимостью. И окажетесь “не в рынке” по цене.
Переходим к правой части слайда, к операционной инфраструктуре компании.
В правой части рисунка у нас изображена внутренняя операционная структура компании. Она отвечает за товародвижение внутри компании от склада готовой продукции до покупателя. В эту структуру может входить склад готовой продукции, отдел продаж, бухгалтерия, логистика и т.д. Я их изобразил на слайде в виде отдельных прямоугольников. Не связанных между собой. Каждый из них самостийно выполняет свою функцию в процессе товародвижения до покупателя. Согласитесь, что чем больше, быстрее и качественнее каждый из отделов будет выполнять свою функцию, тем быстрее произведённый продукт окажется у покупателя. А значит ниже будет его себестоимость и тем быстрее вы получите деньги. Но как вы можете повлиять на объем, скорость, качество и себестоимость операционных процессов и улучшить операционную эффективность? Ведь это люди, а не машины!
С автоматической линией всё гораздо проще. Купили один раз. Отслеживайте показатели, делайте ей планово-предупредительный ремонт, согласно паспорта. Начисляйте амортизацию. Через 10 лет (условно) обновили её, поставили новую.
А как быть с людьми? Сделать их более производительными? Как добиться операционного менеджмента высокого качества?
Какие шаги предпринять для того чтобы каждый из них за единицу времени выдавал большее количество продукции? Отвечаю читателям.
Систематизация бизнеса происходит за счет:
- Описания внутренних бизнес-процессов отделов, которые делают ход выполнения работ каждым из участников простым и понятным. Без задержек. И выстраивание их в единую цепочку, по образцу и подобию производственной линии на производстве. Такая последовательность называется сквозным бизнес-процессом.
- Создания и описания сквозных бизнес-процессов, результат работы каждого отдела передаётся по цепочке следующему отделу. Без задержек.
Обратите внимание, в левой части слайда, где у нас автоматическая линия… Процесс перехода одной операции в другую операцию контролирует мастер участка, электрик, слесарь. У которых есть соответствующие контрольные приборы и инструменты.
А теперь обратите внимание на правую часть слайда. А здесь кто контролирует сквозной бизнес-процесс и обеспечивает кросс- функциональное взаимодействие?
Какие инструменты для контроля и ремонта у него есть, чтобы починить сбой в работе между отделами?
Думаю, до вас, как до руководителя иногда доходят слухи о том, что в вашей компании периодически происходит “грызня” между отделами. Зачастую вы спускаете это дело на самотек. Вы думаете: «Сами разберутся.» Иногда вы меняете персонал, или руководителей отделов. Привлекаете тим билдеров, при помощи которых пытаетесь сплотить коллектив. Однако, не помогает. Ценные кадры уходят от вас. Ведь работать в условиях хронического стресса, порождением которого являются не внешние факторы, а внутренний хаос не каждый готов.
Я думаю что ход моих мыслей понятен. Поэтому подытожу.
Операционную эффективность и производительность работы вашей операционной структуры можно увеличить:
- За счёт описания сквозных и внутренних (локальных) бизнес-процессов.
- Благодаря их автоматизации и контроля ключевых показателей процессов.
- При помощи ответственного лица, который будет контролировать, оценивать качество. А при необходимости незамедлительно реагировать и ремонтировать бизнес- процесс целиком. Это называется «назначить владельца бизнес- процесса».
Вы спросите: «А что же обеспечит глубину переработки в структуре компании не связанной с производством»? Отвечаю читателям:
Например, в отделе продаж — это правильное построение структуры отдела. С разделением менеджеров по каналам сегментам территориям или продуктам. Это качественная дистрибуция, которая способствует кратному росту выручки за счёт продажи одному и тому же покупателю всё новых и новых товаров. Оцениваться она может при помощи показателей NPS или LTV. А обеспечивать рост этого показателя может отдел маркетинга, отдел продаж, отдел продуктового менеджмента, служба контроля качества при слаженном участии в этом процессе всех остальных отделов. Как на этом рисунке.
В отделе маркетинга — это качественный трафик целевых лидов, привлечённых не на основе умозаключений маркетологов, а на основе стратегии компании. Поскольку неотъемлемой частью стратегии является составление «портрета клиента» и разработка «пути клиента».
На складе — это технологичность складских операций, цель которых минимизировать перемещение внутри склада, ручной труд, время на поиск и сборку товара. И так далее.
Качественный операционный менеджмент предполагает наличие:
- выстроенной операционной структуры
- структуры с хорошим кросс- функциональным взаимодействием
- с выделенными и оцифрованными показателями
Прекратите из одного бревна получать одну табуретку. Получите три! Иначе так всю жизнь будете палить деньги в рекламу, направленную на поиск новых клиентов.
А что же у нас является сырьём для внутренней структуры компании которая отвечает за товародвижение? А сырьём у нас, в первую очередь, служат люди!
И чем качественнее у нас эти люди, тем ниже будет у нас себестоимость процесса товародвижения в целом. А продукт, который выпускает компания, будет привлекательнее для покупателя по качеству, конкурентоспособнее по цене и сервису за счет сэкономленного времени.
Что отличает БИЗНЕС-ПРОФИ от НОВИЧКА?
- Результативность (результат фактически всегда соответствует ожидаемому или превышает его)
- Эффективность (использует минимум ресурсов, соблюдает дедлайны, работает по стандартам с высоким качеством)
А кто у вас в компании отвечает за сырьё? За кадры? За HR -менеджмент? Насколько пристальное внимание вы — руководитель уделяете качеству сырья? Давно ли вы инвестировали в обучение своего персонала и повышение его управленческих компетенций?
Своими тезисами я провел аналогию между управлением производственным блоком компании и его операционной инфраструктурой. Ставлю между ними знак “равно”. Показал вам, что улучшение качества операционного менеджмента происходит по тем же принципам:
- Ускорение работ и выпуск большего объема этих работ, которое достигается за счет стратегии и внедрения бизнес- процессов.
- Глубина переработки или более качественное выполнение работ, достигаемое, опять же, за счет бизнес- процессов и их автоматизации.
- Качество сырья или кадров компании так же влияет на качество и скорость получения конечного продукта.
Систематизация бизнеса — это и есть все выше перечисленное. Все это в совокупности снижает себестоимость и увеличивает прибыль. А значит, делает качественным ваш операционный менеджмент.
Ведь если вы не знаете:
- для чего предназначено ваше производственное оборудование?
- какие у него производственные мощности?
- на него нет технологических карт, читай — нет стратегии, ключевых показателей и бизнес-процессов!
Тогда откуда вы можете знать какого качества нужно сырьё для получения продукта и какой продукт вы получите в итоге?
Иными словами, если у вас нет прописанных бизнес-процессов, если непонятно по каким критериям оценивать эти бизнес-процессы, значит невозможно сформулировать требования к вакансии и принять на работу НАДОЛГО хорошо мотивированного специалиста.
Зрелым предпринимателям давно понятно, что кадры решают всё. Я рекомендую вам призадуматься о том, насколько важную роль в вашей компании играет HR -менеджмент.
В следующей статье мы продолжим эту тему и обсудим стоимость систематизации бизнеса при внедрении процессного управления.
Приглашаем вас подписаться на наш Youtube — канал «Они — бизнес консалтинг».
