Управление изменениями в организации и внедрение процессного управления предусматривает определенные сложности. А консалтинг управления компанией – это не просто передача методологии процессного управления, но и внедрение процессного управления. А вот, с какими сложностями при внедрении процессного управления придется столкнуться, внедряя процессное управление, мы сегодня поговорим. Бесспорно разберем кейсы улучшения управления в компании в период изменений.
К несчастью, чаще всего мы понимаем что нам пора меняться, когда происходят какие-то изменения.
- Во внешней среде появляются новые продукты- заменители. Внедряются новые технологии, конкуренты проявляют свою активность.
- В компании падает объём продаж, появляется нездоровая атмосфера в коллективе. В результате слабого кросс — функционального взаимодействия, снижается маржинальность и так далее.
В результате, иногда десяток лет компания может никак на это не реагировать. Но в последнее время появляется всё больше компаний, которые не ждут негативных сигналов о том, что пора меняться.
В общем, ставят перед собой трансформационные цели экспоненциально вырасти.
Вот пример. Компания за 3 года сделала START UP, создала денежный поток, и, говоря военным терминам, «решила окопаться».
В конце концов, открыла вакансию операционного директора. И, судя по функционалу, перед ним будет стоять Ключевая задача, связанная с повышением операционной эффективности.
С какими сложностями приходится столкнутся?
Но, когда мы начинаем осуществлять действия по изменениям, то мы сталкиваемся с сопротивлением. Безусловно, в первую очередь со стороны коллектива. Ввиду того, что люди энертны.
В конце концов вы понимаете, что провести реальные изменения можно только в том случае, если баланс сил будет смещён в сторону сил, способствующих изменениям. Из практики скажу, что снижать сопротивление сдерживающих сил нужно аккуратно. Будете увеличивать давление, повысите сопротивление. Управление изменениями в компании — процесс тонкий. Можно получить отток персонала из компании. И здесь, задача управленца, показать какую пользу получат участники изменений от их реализации. Иными словами задача управленца: «Продать выгоду» коллективу.
Управление изменениями в организации в период пандемии.
Приведу пример из практики. Конец 2019 года. Начало пандемии. Бесспорно стагнация в продажах. Основные покупатели компании — сфера общественного питания, которую, как вы помните, прикрыли. Само собой разумеется, компания вынуждена искать новые каналы сбыта. В результате было решено выходить на рынок e-commerce. Детальный план включал в себя задачу, связанную с присвоением артикулов товару. Очевидно, что бухгалтер не проявил заинтересованности в разработке правил артикуляции. «Продажа выгоды» звучала примерно следующим образом: «В конце года, вы, как руководитель структурного подразделения, придёте к директору и попросите проиндексировать заработную плату сотрудникам бухгалтерии. При нынешней динамике продаж и доходов этого сделать будет невозможно. Директор сможет, в лучшем случае оставить уровень заработной платы на прежнем уровне, в худшем случае сократить часть бухгалтеров».
Аргументы, подкрепленные цифрами, возымели свое действия.
Правила артикуляции продукции были разработаны.
Управление изменениями в организации в отделе продаж.
Это пример из практики. На стадии проектирования бизнес-процессов, связанного с продажами технологического оборудования, обнаружилась его неэффективность. На этапе квалификации лида и выявление его потребности, менеджер, в силу отсутствия у него технического образования, не мог в полной мере собрать информацию, пригодную для того, чтобы инженер из смежного отдела, смог безошибочно подобрать покупателю необходимое оборудование. Как следствие, коммерческие предложения, предлагаемые покупателю, содержали ошибки. Эти ошибки приходилось исправлять. Безусловно затягивался цикл сделки, падала лояльность покупателя, создавался нездоровый климат в коллективе. В результате, были найдены сотрудники в лице менеджеров и инженеров компании, которые были заинтересованы в решении проблемы. несомненно была создана рабочая группа.
По итогам рабочей группы были достигнуты договоренности и поставлены задачи о том, что инженеры берут на себя обязательства составить чёткий и однозначный чек-лист с вопросами, которые позволяют качественно квалифицировать Лида и выявить его потребность.
Вместе с тем менеджеры берут на себя обязательства заполнять этот чек-лист в ходе диалога с клиентом. Итогом проделанной работы стало разрешение многолетнего спора между отделами, ускорение цикла сделки, повышение лояльности клиента к организации. А описанный бизнес- процесс лег в основу корпоративной системы адаптации организации и обучения специалистов.
В ходе достижения результатов, пускай даже небольших, связанных с изменениями, не забывайте собирать собрания. Разумеется на которых демонстрировать коллективу результаты «до» и результаты «после».
Хвалите работников, принимавших участие в изменениях.
Во-первых «доброе слово и кошки приятно». Во-вторых, в коллективе, это рождает веру.
Управление изменениями в организации во всеми любимом отделе продаж.
Еще один кейс по созданию консолидированного отчета unit экономики в динамике. Для контроля за ключевыми kpi показателями отдела продаж и сотрудниками, было принято решение создать консолидированный отчёт.
Отчет отражал unit экономику по покупателям, по товарам, по менеджерам, каналам сбыта и так далее. На стадии реализации проекта выяснилось, что часть данных, которые должны отображаться в отчёте, отсутствует. Дело в том, что эти данные, должны были «подтягиваться» в отчет из карточки покупателя. Однако же карточка покупателя не была заполнена менеджерами надлежащим образом. На собраниях, проведенных не единожды, менеджерам были приведены следующие аргументы:
- свою зарплату и показатели, из которых она складывается, вы сможете посчитать в любой момент времени нажатием одной кнопки.
- благодаря этой, оперативно получаемой информации, вы будете видеть, по каким плановым показателям вы «буксуете», а по каким перевыполняете план. Соответственно, вы сможете оперативно влиять на размер своей заработной платы.
- при помощи будущего отчёта, вы сможете в любой момент времени отслеживать активность вашей клиентской базы. И выполнять план по CRR
- заполненные карточки клиента, и занесённым корректно в карточку адреса доставки, вам не придётся слушать нарекания со стороны водителей служба логистики.
Материальная стимуляция хорошо помогает в период изменений
Разумеется, для выполнения задачи она была подкреплена материальной стимуляцией, и сложности управления изменениями не возникло. А исчерпывающе заполненная карточка клиента, которая стала представлять из себя «досье». Ко всему прочему это еще не раз пригодилась при автоматизации бизнес- процессов. В результате видео- инструкция о заполнении карточки клиента легла в основу корпоративной системы адаптации организации и обучения специалистов.
Насколько сложно управлять изменениями в организации?
Исходя их моих повествований, друзья, у вас может сложиться обманчивое впечатление, что все легко и просто. Говорю вам: не легко и не просто. ЛЮДИ, именно ЛЮДИ — самое сложное во всей этой истории. Но это именно тот случай, когда, как говорят “сложно, но можно”.
Поэтому всем желаю веры и терпения, любите свой коллектив. А пустырник — вам в помощь.)))
