Построение отдела продаж с нуля и каков здесь должен быть алгоритм действий? В предыдущей статье мы обсуждали создание структуры отдела продаж и инструменты управления отделом продаж.
Аудит отдела продаж — первый этап при построении отдела продаж с нуля
Если вы хотите создать отдел продаж с нуля и при этом вы рассчитываете на то, что сотрудники отдела продаж задержатся у вас надолго, позвольте будущему РОПу провести аудит отдела продаж. Должен ли руководитель отдела продаж знать и уметь читать действующие бизнес-процессы? А при необходимости, инициировать их изменения с учётом интересов смежных подразделений организации? Должен ли РОП уметь выявлять проблему и предлагать путь её решения? Несомненно, должен. Именно проблемы он должен выявить в ходе аудита отдела продаж. Сам процесс аудита — это детальное погружение в действующие бизнес процессы, связанные как со всей цепочкой товародвижения, так и с достижением договоренностей о сделке и ее документальным оформлением.
Планирование и декомпозиция задач — второй этап при построении отдела продаж с нуля
Однако, не каждый работодатель, принимая на работу руководителя отдела продаж, готов оплачивать процесс аудита и время на планирование. Зачастую, работодатель, предлагает вновь прибывшему специалисту, несложный kpi, предусматривающий процент выполнения плана по товарообороту или марже. Не опытный руководитель отдела продаж зачастую принимает условия работодателя: «ввязаться в бой, а там посмотрим». А опытный управленец, просто откажется от оффера работодателя, потому что понимает заранее, что устойчивого ожидаемого уровня дохода он не достигнет. Построение отдела продаж с нуля, при подобном подходе, успешным не будет. Поскольку наспех принятые на работу менеджеры отдела продаж разбегутся в ближайшие полгода. А новый РОП ближайший год будет сидеть без зарплаты.
Построение отдела продаж с нуля — это не просто схватить трубку и начать коммуницировать с покупателями или набрать штат. Хотя именно так себе представляют этот процесс многие работодатели.
Пример из практики построения отдела продаж с нуля
Приведу примеры из практики торговой компании с рынка FMCG, занимающаяся 10 лет продажей электротоваров оптом и в розницу. Компания неоднократно пыталась создать полноценный отдел продаж, но успехом это не увенчалось.
Проблема звучала следующим образом: на стадии приёма на работу руководителя отдела продаж не удаётся принять специалиста с высокой квалификацией, а принять специалиста с низкой квалификацией компания уже пробовала. Результата это не дало.
Для того чтобы полноценно погрузиться в проблему мы решили начать аудит отдела продаж и получить ответы на некоторые вопросы. Я изложу их не все и кратко.
1. Вопрос: Сколько контрагентов сейчас составляет у вас активная клиентская база?
- Ответ: не знаем, мы её никогда не считали.
2. Вопрос: Классифицированы ли ваши контрагенты по каналам, по сегментам по территории и так далее?
- Ответ: Да, у нас есть общее представление кто наш клиент, Однако вывести в аналитический отчёт, в котором эти данные отображались бы, невозможно. Поскольку эти данные исключительно в головах у менеджеров.
3. Вопрос: закреплены ли ваши действующие клиенты за менеджерами, в зависимости от классификации этих клиентов? По какому признаку происходит закрепление новых клиентов за менеджерами?
- Ответ: клиенты за менеджерами не закреплены ни по какому признаку. Каждый из менеджеров просто отрабатывает заявки клиентов. Новые клиенты распределяется по принципу » Кто первый встал того и тапки». Проще говоря, кто поймал заявку, тот её и отрабатывает.
4. Вопрос: Сколько клиентов и сколько заявок ежемесячно отрабатывает каждый из ваших менеджеров?
- Ответ: Таких данных нет.
5. Вопрос: Существует ли сейчас в отделе план продаж на каждого менеджера в разрезе года, полугода, квартала, недели, дня?
- Ответ: руководитель каждый месяц объявляет менеджерам о том, сколько они должны наторговать в этом месяце. Однако, это цифра не распределяется между менеджерами.
6. Вопрос: Какова у вас конверсия нового Лида в сделку?
- Ответ: не знаем. Этот показатель мы никогда не выводили.
7. Вопрос: сколько новых клиентов в среднем в месяц приходят в вашу организацию?
- Ответ: Мы точно не считали, но они есть. Заявки же приходят!
8. Вопрос: Вы уверены, что заявки действительно приходят от новых клиентов? Может быть такое, что, эти заявки приходят от действующих клиентов?
- Ответ: ступор.
9. Вопрос: На сколько процентов вырос ваш товарооборот, относительно прошлого года.
- Ответ: мы растём. И выручка, относительно прошлого года у нас выросло примерно на 20%
10. Вопрос: товарооборот считаете только в рублях, или в штуках?
- Ответ: товарооборот мы считаем только в рублях.
11. Вопрос закупщику: примерно, в среднем, на сколько процентов ваши товары подорожали в закупе?
- Ответ закупщика: примерно на 35%. Металл и электропровода подорожали до 50- 70%. Доставка сильно подорожала.
12. Вопрос: если ваш товарооборот вырос на 20%, а закупочные цены выросли на 35%, значит ли это, что у компании действительно есть рост?
- Ответ: ступор.
13. Вопрос: Из каких показателей сейчас складывается материальная стимуляция труда ваших менеджеров?
- Ответ: из окладной части, процент от товарооборота, процент от маржи.
14. Существуют ли стратегические показатели которых должен достичь отдел продаж?
- Ответ: Да, существует. Мы хотим прироста маржинальности на такую-то сумму.
От себя добавлю, что прирост маржинальности — это не стратегический показатель. Это просто «хотелка» руководителя компании.
15. Вопрос: кем сейчас по образованию является менеджер компании?
- Ответ: а они электрики. Хорошо знают номенклатуру. И умеют выписывать документы.
16. Вопрос: оперируют ли они такими понятиями как:
— удержание действующей клиентской базы;
— расширение качественной дистрибуции в разрезе каждого покупателя;
— частота заказов;
— NPS (индекс потребительской лояльности);
— LTV (прибыль компании, полученная от одного клиента за всё время сотрудничества с ним);
— средний чек;
— конверсия?
- Ответ: Нет, не оперируют. Но ведь они менеджеры и они должны всё это знать.
Подводя итог:
И так. Региональная компания, 10 лет на рынке. При этом стратегической задачей для компании представляется формирование нового отдела продаж и прием на работу новых сотрудников для поиска новых клиентов. Это, что называется взгляд изнутри. А как говорит пословица «Большое видится издалека». И стоя лицом к горе, вы вряд ли увидите её размеры.
Очевидно, что клиентская база действующих клиентов на сформирована, не классифицирована, нет ответственных сотрудников, которые бы отвечали за коммуникации с закрепленными за ними клиентами. Качество работы с действующими клиентами никто не контролирует. А оценить качество самих клиентов по каким- либо ключевым бизнес — показателям не представляется возможным, поскольку нет этих показателей.
На мой взгляд здесь был не лишним взгляд со стороны непредвзятым, и незамыленным глазом. Поэтому я задаюсь вопросом: «ЗАЧЕМ делать акцент на поиск новых клиентов?!» Инвестируйте НЕ в поиск. Инвестируйте в организацию процесса! Работайте «на удержание клиента». Расширяйте качественную дистрибуцию.
Коллеги, я вас уверяю, что это не единственный пример из практики, среди региональных компаний. Кого вы всё ищите? Маркетинговый термин “емкость рынка” не зря придуман. Емкость рынка региона — она конечна. Я уверен что эти клиенты, которых планирует искать компания, были у неё уже, и не единожды. Просто компания не смогла их удержать. Клиенты «утекли», как песок сквозь пальцы.
Это тот пример, когда мы не ценим то что имеем, и не знаем как распорядиться тем что мы имеем. Емкость рынка региона — она конечна. Стратегической задачей для этой компании должна быть ОРГАНИЗАЦИЯ работы отдела продаж с целью классификации и более плотной работы с действующими клиентами. И лишь только после того, как будет дана оценка качеству созданной клиентской базы, исходя из оцифрованных стратегических показателей, целесообразно было бы формировать следующую стратегическую задачу, имея на руках цифры.
Однако, аудит мы продолжили. И связались с теми кандидатами, на вакансию руководителя отдела продаж, которые отвечали требованиям компании, но отказались от тех условий, которые компания предложила.
На наш вопрос о причинах отказа были получены следующие ответы, который я объединил в один:
“Я хотел провести аудит действующего отдела продаж, по итогам которого выявить «узкие места» и составить план работы. Причём, львиную долю этой работы я готов был бы выполнить сам без привлечения сторонних специалистов. Но руководитель компании не был готов оплачивать моё время на аудит, планирование, и те работы, которые бы позволили улучшить показатели отдела. Речь идёт о настройке CRM системы, аналитических отчётов, системы обучения менеджеров, ещё ряд автоматизаций. Эти подготовительные работы заняли бы примерно 6-8 месяцев. Но в качестве мотивации мне было предложен небольшой оклад и процент от выполнения товарооборота и маржинальности. Но не имея реальных рычагов влияния на продажи, и управлять отделом при помощи болтовни я не готов. Ведь я не артист разговорного жанра, а управленец».
Образно выражаясь, в данном конкретном случае, у флотоводца отсутствуют данные о конечной точки прибытия. Отсутствует карта пути следования. Этап подготовки к отплытию тоже отсутствует. Компаса нет. Навигационных приборов нет. А команда замечательных мореходов разговаривает на абсолютно иностранном языке.
Построение отдела продаж с нуля и аудит работы отдела продаж на начальном этапе, должен выявить слабые места, спланировать, декомпозировать и распределить задачи. РОП должен иметь возможность провести эту работу. Особенно, тогда, когда отдел только формируется и руководителя отдела продаж приходится со стороны. Естественно, это работа должна быть оплачена.
Есть и второй вариант. До приёма на работу нового руководителя отдела продаж создайте для него инструменты организации управления и контроля отделом. Только имейте в виду, что за качество этих инструментов и за план работ (читай- видение проблем), составленный вами, будете отвечать вы. Таким образом, ваш флотоводец быстро заберётся на палубу и возьмёт нужный курс. Какой вариант выбрать — решайте сами.
В следующей статье я выложу видео на тему «пример создания отдела продаж» в котором пошагово продемонстрирую алгоритм создания отдела продаж у одного из наших заказчиков.
