Разработка стратегии организации — это ПЕРВЫЙ ЭТАП внедрения процессного управления. Поэтому поговорим о стратегии, о ее реальной практической ценности для компании. И под компанией я имею в виду абсолютно каждого сотрудника организации. Я приведу примеры разработки стратегии организации из практики. А на примерах покажу как взаимосвязана стратегия и деятельность организации в целом.

Стратегия — это как счастье. Все её хотят, но каждый понимает по-своему. И это не удивительно, потому что существует как минимум 10 школ, предлагающих различные подходы к стратегии и её формулированию. Так как же сформулировать стратегию развития компании? Отвечаю: чтобы сформулировать стратегию развития компании, необходимо ответить на множество вопросов.
Сам же процесс стратегического планирования подробно мы рассмотрим в следующих статьях цикла.

На самом деле чек-лист, связанный с созданием стратегии представляет из себя от 100 до 300 вопросов различной тематики, в зависимости от отраслевой принадлежности вашего бизнеса, сбытовой модели и так далее. В конце концов документ содержит не только ваши ответы на вопросы, но и различные аналитические выкладки из различных источников.
Разработка стратегии организации задаёт вектор её движения
Создание стратегии позволяет лично вам оценить свой подход к текущему ведению бизнеса. Сверить стрелки компаса и ответить на вопрос о том, туда ли вы – капитан, ведете компанию, те ли методы используете?

Создание стратегии компании — это серьёзный интеллектуальный труд сравнимый по трудоёмкости, с курсовой работой. В этот труд вы закладываете свою идеологию, видение вашего бизнеса. Потому что вы, как художник переносите на бумагу картину того, что сформировано в вашей голове и головах ваших топ-менеджеров. Для того, чтобы и ваша команда, ваши сотрудники смогли понять как их деятельность связана со стратегией компании. Однако, чтобы цели компании были согласованы с деятельностью сотрудников, цели нужно декомпозировать до понятных и конкретных действий.

В результате, происходит согласование оперативных целей и стратегических. И только в таком случае планирование работы становится понятным и логичным для всех сотрудников. Сейчас я хочу привести реальные примеры из практики отсутствия стратегии в компаниях и то, к чему это привело.
Пример отсутствия разработанной стратегии организации из отрасли пищевого машиностроения
Производственная компания из отрасли пищевого машиностроения занималась проектированием, производством, продажей и монтажом пищевого оборудования. Например, руководителю был задан вопрос о том, чем занимается ваша компания? И был получен примерно следующий ответ: «Компания проектирует, производит и запускает заводы по переработке молока под ключ». Для справки: средний чек такой продажи от 30 до 50 млн. руб. Это проектные продажи циклом сделки от 6 месяцев. По году выручка должна была бы составлять не менее 1 млрд.

Жаль, что на момент знакомства с этой компанией в отделе продаж, состоящий из шести человек, уже уволились пять человек.
Кстати сказать, менеджеру был задан такой же вопрос: «Чем занимается ваша компания»? Был получен ответ: «Наша компания продаёт сыродельные ванны, прессы для сыра». Попросту сказать, сыродельное оборудование. Средний чек такой продажи 500 тыс. руб.

В конце концов маркетологу был задан аналогичный вопрос: «По каким ключевым запросам происходит SEO продвижение сайта и настройка таргетированной рекламы?»
Впрочем был получен ответ: «Сыродельные ванны, прессы для сыра, сыродельное оборудование и так далее». Но не «купить молочный завод под ключ».
Почувствуйте разницу: 500.000 < 50.000.000 рублей!
При этом компания вкладывала ежемесячно по 150 тыс. руб. в маркетинг. А пять человек из отдела продаж уволились потому, что просто не могли заработать себе на зарплату. Они обслуживали тысячный входящий трафик нецелевых лидов, которых априори невозможно было конвертировать сделку.
К слову сказать, под нецелевым лидом, я имею в виду продажу сыроварки, со средним чеком 500 тыс. руб., которую готово приобрести небольшое фермерское хозяйство. А завод по переработке молока под ключ, стоимостью 50 млн. интересен инвестору, но не просто фермеру.
Как отсутствие стратегии повлияло на смежные отделы компании?
Отсутствие стратегии коснулось не только коммерческого блок компании, но и бухгалтерии. В результате, продавая комплект оборудования в страны дальнего зарубежья, компания ни разу не возместила НДС. И у бухгалтера здесь была своя правда. Её никто заранее не предупредил о том, что компания будет совершать экспортные продажи. И ни с какой стратегией она не знакома. Очевидно, что стратегия компании была исключительно в голове первого руководителя. Но не была доведена до персонала.
Разработка стратегии организации на примере производственной компании
Производственная компания занималась изготовлением пластиковых карнизов для штор и производством декоративной планки, которая крепится на эти карнизы. Основным каналом сбыта продукции были оптовики.

В какой-то момент времени объёмы продаж у компании стали падать. На стадии проработки стратегии выяснилось, что модель продаж у конкурентов — производителей, абсолютно отличается.
Конкуренты продавали не декоративную планку и карнизы, а решения, связанные с убранством оконного пространства. У конкурентов в отделе продаж были не просто менеджеры по продажам, а дизайнеры. Они предлагали покупателям дизайн интерьера, в который входила производимая ими продукция. А производство у конкурентов было организовано по образу и подобию fashion-индустрии. Каждые полгода, а то и чаще, конкуренты выпускали новую коллекцию декоративных планок. Далее они транслировали эту коллекцию в свои оптовые и розничные каналы сбыта. В то время как наш клиент был сконцентрирован на производстве той продукции, технология производства которой у него была хорошо отработана.
Поскольку стратегическим планированием в компании никто и никогда не занимался, то никто и никогда не пытался получить ответы на такие вопросы как:
— Внедряются ли новые продукты в отрасли?
— Каковы факторы, делающие отрасль привлекательной (непривлекательной)?
— Есть ли у организации возможность разработки новых товаров?
— Имеется ли у организации возможность инноваций в производственном процессе?
— Располагает ли у организация возможностью изготавливать большую номенклатуру продукции?
-Насколько велико разнообразие видов выпускаемой продукции?
И так далее….
То есть повторить технологию компания смогла. А вот создать ценность потребителю — нет.
Разработка стратегии организации на примере продуктового подхода
Приведу ещё один пример не просто стратегии, а продуктового подхода, к созданию стратегии. Было это лет 25 назад. Владелец одной из знаменитых торговых сетей, вернулся из очередной зарубежной поездки. Премудростям работы ритейла он обучался за рубежом.

В результате этот человек организовал стратегическую сессию, на которую пригласил производителей колбасных изделий — своих поставщиков.
Он обратился к своим поставщикам с просьбой о том, чтобы в его торговую сеть поступали колбасные изделия в более мелкой фасовке, чем это было на тот момент. Напомню, что в Советском Союзе, да и в ранний период современной России, колбаса фасовалась в большие батоны весом по несколько килограмм.
В чем же заключался «продуктовый подход» к разработке стратегии?
Вместе с тем, владелец торговой сети попросил своих поставщиков о том, чтобы они сделали более мелкую фасовку. На 1-2 раза приема пищи. Максимальным весом 400 г. Думаю, каждый из вас заметил, что культура приготовления и приёма пищи за последние 25 лет претерпела колоссальные изменения. Люди стали меньше готовить, появилось огромное количество одиноких людей. Семей из шести — семи человек проживающих под одной крышей, стало гораздо меньше. Покупателю стало вполне достаточно купить себе небольшую порцию колбасы весом 400 г, чем покупать огромный батон колбасы, которые с высокой долей вероятности испортится в холодильнике. Так вот 25 лет назад далеко не все производители колбасных изделий услышали своего оптового покупателя. Многие скептически отнеслись к его предложению. Они не стали пересматривать свою стратегию в разрезе производства и продуктовый подход к ведению бизнеса. Сейчас спустя 25 лет я с уверенностью могу сказать о том, что не все они остались на плаву.
В заключении
Мы с головой «в оперативке». Наша голова забита всем, чем угодно, кроме стратегии. Нам не хватает времени на ее пересмотр. Поэтому попробуйте чуть- чуть остановиться. Позвоните родителям и обнимите своих детей. Потом может быть поздно. Это тоже стратегия.
В следующей статье мы рассмотрим маркетинговую стратегию компании.
А так же подписывайтесь на наш Youtube — канал «Они — бизнес консалтинг».